論華為競爭力的根源

華為一個讓外企恐懼讓國人尊敬的企業(yè)，在我個人看來，華為已經(jīng)是中國最有競爭力的民營企業(yè)。那么華為是如何做到這么牛的？在探討這個問題之前，我先來說說華為在哪方面牛，免得一些不太了解華為的小白們以為華為只做手機。說起來手機只是華為最近才崛起的一個版塊，華為真正賴以起家的是通信行業(yè)和電信行業(yè)。華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個行業(yè)，均做到了這三個行業(yè)的頂尖水平。

1，路由器交換機等網(wǎng)絡設備

交換機是數(shù)據(jù)鏈路層的傳輸設備，路由器是ip層傳輸設備，我們使用的互聯(lián)網(wǎng)的每一幀數(shù)據(jù)都要通過路由器和交換機進行交換和路由。這二者就好比是一張網(wǎng)絡世界的地圖，只有通過這張地圖，我們才能準確無誤大達到世界的每個角落。普通的網(wǎng)絡用戶可能會感到奇怪，既然華為的交換機和路由器設備這么厲害，為啥市面上很少看到華為的路由器，而像“騰達”這樣的路由器到處都是呢？這是因為我們用的路由器都是家用設備，屬于比較低端的設備。而華為的路由器和交換機一般在大型的數(shù)據(jù)中心機房使用，屬于高端設備。交換容量和處理速度遠遠不是這些家用路由器所能比擬的，并且價格方面也上百萬到千萬級別的。

華為在這一領域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內的中興。這里提示下，惠普之所以榜上有名，很大程度上是收購了H3C(華為 3com)。H3C是華為和美國3com的合資公司。里面很多骨干都是華為嫡系，甚至至今都保留華為的工作作風。華為曾經(jīng)想要收購H3C被美國安全機構阻撓，后來H3C被惠普收購，在這件事請上華為算是吃了虧。在中國市場上華為排行老大，華為在中國區(qū)營收120億美元，思科20億美元。而在全球區(qū)域，思科則是當之無愧的領導者。IDC全球以太網(wǎng)交換機和路由器季度跟蹤調查的結果顯示，全球以太網(wǎng)交換機市場(2/3層)在2014年第二季度達到了57億美元的規(guī)模。從供應商的角度看，在2014年第二季度，思科的 以太網(wǎng)交換機(2/3層)收入占到市場份額約60%，惠普的市場份額在2014年第二季度占到了10.0%。這兩者相加超過了70%的市場份額，華為中興等其他廠商的市場份額不超過30%。所以在全球市場來說，雖說思科CEO錢伯斯說“華為是最強競爭對手”，但是華為要想超過思科還有很長的路要走。難關有評論說“思科稱王的IP領域，華為的市場份額小到只能出現(xiàn)在數(shù)據(jù)機構市場報告的“其他”選項中”

但是就個人看來，市場份額的巨大差異有很大部分原因是思科的作為路由器企業(yè)的歷史累積優(yōu)勢(思科1984年成立)以及作為西方企業(yè)所獲得美國政府支持優(yōu)勢。從這些年來 美國政府不停的阻撓華為中興可見美國人還是很怕華為的。從技術上來說，華為和思科差距不大，在某些方面還有領先。比如在400G路由器產品上，華為已經(jīng)思科摔在身后。

2，運營商電信行業(yè)

來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)。華為運營商網(wǎng)絡銷量增長3.9%至266億美元(約合人民幣1649億元)，占所有收入 的70%，其中，無線運營商業(yè)務占32%,固定網(wǎng)絡27%,服務占31%,軟件占10%。在運營商市場排名中，華為落后于銷售約350億美元(約合人民幣 2169億元)的愛立信而位列第二，領先于銷售額為200億美元(約合人民幣1239億元)的阿爾卡特-朗訊。諾基亞西門子網(wǎng)絡的銷售額為178億美元 (約合人民幣1103億元)。想必隨著中國4G移動網(wǎng)絡的升級,華為2014年的增長速度將超過同行?！?

運營上業(yè)務目前華為暫時落后愛立信排在第二位，但是華為的發(fā)展速度超過愛立信。在加上今天(2015年6月24)愛立信宣布裁員1700人，華為超越愛立信似乎只是時間的問題了。

3，手機行業(yè)

手機業(yè)務是華為新崛起的業(yè)務板塊。相關數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達到3100萬臺，由于華為手機的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。

除了銷量，就國內品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實現(xiàn)了跨越。華為消費者業(yè)務手機產品線總裁何剛接受記者采訪時表示，過去6個月時間里 Mate 7的累計發(fā)貨已超過400萬臺，而這是華為賣手機的12年里首次銷售一部3000元以上的手機超過10萬臺。除了mate7，計劃中“MATE8”，“ P8”，“D8”將在2015年陸續(xù)上市，參照mate的成績，出貨量值得期待。2015年手機行業(yè)對于華為來說，這畫面美得不敢想象。

上面所說的業(yè)績只是華為競爭力的一部分，現(xiàn)在的華為業(yè)務很廣遠不止這三個行業(yè)。但是這三個行業(yè)最能代表華為的過去和現(xiàn)在的成就。那么華為究竟是怎樣取得這些成就的呢？這個問題有很多人做過解讀，有的說任正非軍人出身執(zhí)行力強，有的說華為崇尚狼性殘酷嗜血，也有的從中國的勞動力成本來分析華為相對于外企的優(yōu)勢。做為一個曾經(jīng)在華為就職過并且在華為競爭對手公司也待過的一個觀察者，我嘗試著從多個獨特的方面來解讀下這個問題。

華為的工作制度：一周工作60個小時

華為的工作強度在業(yè)內時出名的，每個部門當然可能略有差別。就我所在的部門來說，一個星期工作六天，周六一般是加班，每天晚上，加班到9點左右。當然有的人可能會問，這個是硬性規(guī)定的嗎？有一部分是硬性規(guī)定的，另外一部分則是員工在工作進度的壓力下不得已為之。6*（8+3）=66小時，當然有時候沒有加班，減去6小時，大約一周工作60個小時。參照國家規(guī)定的每周40個小時的工作時間，華為的員工都是在超負荷工作的。當然周六加班那天一般是有雙倍工資的，這個比大多數(shù)企業(yè)做的要好。

華為的內部一大奇觀就是公司的地鋪，好幾百的地鋪連片的擺放起來頗為壯觀。中午的時候，華為整個公司熄燈，員工爭分奪秒的在地鋪上休息起來。華為辦公室晚上一般都是燈火通明到九點十點，甚至有的員工在遇到項目緊急的時候干脆就在公司的地鋪上過夜。

不得不說，華為的成功真要感謝這些為華為做出巨大奉獻的員工們。他們是華為成功的基石，他們的每一分每一秒的付出成就了華為的優(yōu)秀產品。他們?yōu)榱巳A為錯過了多少與家人在一起的時間，錯過了多少生命中美好的瞬間。從這一點來說，外企幾乎是不可能復制華為的模式的，你能想象歐美企業(yè)的員工為了工作在地鋪上過夜嗎？你能想到歐美員工為工作而犧牲全部的業(yè)余生活嗎？

華為的培訓制度，培訓無處不在

每一位進入華為的新員工都是要進行培訓的。這一部分我不打算多說，因為網(wǎng)上有一篇文章介紹的很仔細，大概就是下面這些步驟

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）

第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務（31~60天）

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）

第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）

第7階段：總結，制定發(fā)展計劃（180天）

第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）

這個我自己的經(jīng)歷來說，印象最深刻的是技術培訓。

新員工入職后，由一個老員工負責帶新員工，這樣的老員工在內部被稱為“師傅”?！皫煾怠必撠熤笇聠T工的日常工作安排，解疑答問，對新員工的學習進度和工作成果進行評判，甚至在生活上都有幫助。帶新員工都是有額外的收入的，另外新員工的考核成果影響到老員工的績效，所以老員工帶新員工特別的負責。這是我比較欣賞的一種做法，這種老員工負責制極快的幫助新員工融入到公司中來。

除了“師傅”的培訓，一個部門的新員工都要被集中起來培訓，你可別以為這些培訓只是過過場子。培訓完了以后首先在“師傅”面前講解一遍，覺得沒問題再當著全體部門成員的面來講解并接受提問。要知道給你提問的很多是部門內部的權威，提出的問題也是各式各樣，絕不會想著給你留面子，沒有好好的聽培訓，就等著出丑吧。

部門的培訓之外還有公司的培訓，新員工入職的前半年時間內，幾乎每天都會有兩個小時的培訓。這些培訓一般都安排在晚上6:30到8:30，培訓都是請華為各個部分的技術骨干講解。培訓內容則比較廣泛，很多都是跨部門和跨領域的。經(jīng)過這些培訓，新員工不僅能熟悉自己所在領域的技術還能更全面的了解到其他部門的技術，這能讓員工在整個框架層面上了解到公司的產品和所涉及到的技術知識。

華為考核制度，考核停不下來

華為的考核很多，幾人小組考核，部門內部考核，整部門新員工接受外部專業(yè)考核部門考核，編程規(guī)范考試，編程語言考試，安全條例考試，產品考試，網(wǎng)絡知識考試，專業(yè)領域考試。

這些考核對新人尤其多，達到每個月至少10次以上的各種考核。考核的結果決定這新員工的績效，同時層出不窮的考核逼著新員工抓住一切的時間去接受新知識，努力的提高自己的專業(yè)水平。所以華為的新員工隨時都有一種強大的緊迫感和危機感，擔心一旦沒用功就會被其他人超過，積累多了就成了工作壓力了。這也就是為什么很多人說華為工作壓力大的原因之一了。

華為內部代碼的管理，過關斬將的代碼

代碼是產品的靈魂，沒有代碼，硬件產品只能當做一堆破銅爛鐵。華為的代碼管理異常嚴格，開發(fā)人員的代碼，要經(jīng)過華為各種各樣的審核方能通過。

華為對代碼的控制總結起來主要包含以下的要素

1)，編程規(guī)范，分為產品編程規(guī)范和公司編程規(guī)范

2)，組織編程規(guī)范考試

3)，內部開發(fā)的語法檢查工具

4)，內部開發(fā)的編程規(guī)范工具

5)，小組內代碼審視

6)，部門內代碼審視

7)，專業(yè)代碼檢視團隊審視

8)，不達標代碼退回重寫

9)，代碼通過后內部測試

10)，內部測試過后專業(yè)測試人員測試

11)，聯(lián)調測試

華為對代碼的要求那真是極高極高的，甚至是達到了苛求的地步。不僅僅要求代碼正確性，運行效率，兼容性，還對代碼的可讀性要求極高。這是很多公司做不到的，所以在離開華為后，我看到有些公司的代碼看起來亂七八糟，格式混亂，注釋隨意，都忍不住感嘆華為的高標準。

華為的測試部門，重復的事情反復做

我不是測試部門，但是基本天天都要和測試部門打交道。華為的測試部門也是很重要，它的存在大大的減少了華為產品的bug數(shù)量。每天估計有2-3小時待在機房，我們當時所在部門業(yè)務是高端交換機路由器，一個機房內，一排排高大的機器散擺列錯落有致，cpu風扇的發(fā)出的散熱聲交織在一起，指示燈永不停歇的在閃爍，機房內的線路蜘蛛網(wǎng)般密布。每一根線，每一塊板塊，每一個端口都要精確無誤的連接在一起。不小心拔錯一根光纖先可能會導致網(wǎng)絡故障。而做測試的一個小失誤也可能帶來整個網(wǎng)絡的廣播風暴。

測試部門的職工每天的工作就是重復的測試開發(fā)人員的測試用例，測試新上線產品的功能。不要小看這個測試，他們的工作雖說沒有開發(fā)人員那么高的技術含量，但是每天也能挖掘出大批量的問題。測試專家也是需要測試經(jīng)驗，測試水平，產品知識再加上不間斷的測試流程給造就起來的。說起來，測試和開發(fā)人員的戰(zhàn)斗每天都在上演。測試人員的績效和發(fā)現(xiàn)的bug掛鉤的，發(fā)現(xiàn)bug越多，說明測試能力越強。于是乎他們每天都在給開發(fā)人員找問題，而有些問題開發(fā)人員也盡可能的進行反駁。表面看，這是一場零和游戲，測試人員的業(yè)績是建立在開發(fā)人員的問題上的，而開發(fā)人員開發(fā)的越成功也就意外著測試人員可以發(fā)現(xiàn)的bug越少。但是從整個公司層面來看，這種內部的部門矛盾極大保障公司產品的質量。而開發(fā)人員和測試人員在相互之間的纏斗中都把自己的業(yè)務水平帶到了更高的階層。

華為的工作計劃，每天都知道你要做什么

華為員工對工作計劃應該很清楚，員工每天上班的第一件事就是寫每日工作計劃。詳細的記錄你今天要做的事情，每個周末還有寫好這個周的工作總結和下周的周計劃。這些工作計劃部門經(jīng)理每天都要審閱的，并且員工如果忘記了寫每天的工作計劃，累積三次，被罰請全體部門成員吃“下午茶”。當然這里說的“下午茶”主要是在公司小賣部買的瓜子花生薯片雞爪等零食。想想，我當時還真是乘機混吃了不少的雞爪子。

工作計劃不僅僅是員工寫給自己看的，主管也會根據(jù)工作計劃來安排工作。并且一個員工的工作計劃是可以被部門內的所有員工看到的。如果某一段時間，你自己的工作比較少，那么在寫工作計劃的時候，你會感覺寫無可寫。這個時候，你自己都會主動要求主管給你安排更多的工作。因為誰都不想讓大家看到自己很清閑，尤其是看到別人的工作計劃表排的滿滿當當?shù)臅r候。華為員工很少打醬油，明確的工作計劃是一個重要原因。

華為的管理體系，戰(zhàn)友和對手的轉換

華為的部門經(jīng)理一般也是很牛的技術工程師，是團隊的核心力量。在華為你是看不到那種沒技術只負責管理的部門經(jīng)理的。每個經(jīng)理都赤膊上陣，帶領著一個部門沖鋒陷陣。部門的每個成員都沒有陌生感，因為他們經(jīng)常在一起探討，一起pk，一起爭辯，一起進步。所以在華為，沒有那種縱向很深的管理，整個團隊趨向于扁平化。你的問題不僅可以和你的資深員工討論甚至直接和經(jīng)理討論。而各個部門經(jīng)理之間也是在唇槍舌劍，激烈交鋒。有時候為了一個方案，部門經(jīng)理之間的討論看起來就像是在吵架，他們都認為自己的解決方案才是最優(yōu)秀的。

華為內部的管理是競爭與幫助的融合體。競爭無處不在，我記得剛走進華為辦公室的是被當時的場面震懾了，在一個幾百平方的開放式辦公室，要么兩三一組的討論著什么，要么旁若無人的盯著電腦，要么一員工在給底下的一群人做講解。每個人都在忙碌著，每個人都全身心的投入自己當前的工作中。而員工剛入職不久，就會在這種氛圍下不自覺的和其他同時入職的同事做比較。當然，有很多情況下也是相互協(xié)助的，每個人都有自己所熟知的技術來指導其他人。部門之間的合作也是很多的，比如一臺路由器開發(fā)設計到系統(tǒng)平臺，驅動層，ip層，協(xié)議開發(fā)等等，不合作是不可能單獨開發(fā)出來的。

華為的技術男，高智商低情商的結合體

華為內部當然也有女員工，但是給人普遍的印象就是不修邊幅的技術男。當時我所在的部門有23人，只有一個女孩子。華為的技術男有很大一部分是單身職員，好多員工都到三十多歲都沒有對象，比如我“師傅”都36了依然單身一人。這有兩個原因：1）長期與機器和代碼打交道，導致技術男在社交方面異常單純，與異性更是技巧不足，經(jīng)驗有限。所以如果你了解華為的技術男，你大概會覺得他們在某些方面是很木訥的，就是是一個“滿腦子都是代碼”的老古板。曾經(jīng)的華為副總 “李一男”算是這群華為技術男的代表性人物：高智商，高業(yè)務水平，低情商，低社交能力。2）沒有空閑時間去談女朋友。華為的職業(yè)算是世界上最忙碌那類人的一份子。我上面說過沒周66小時的工作制度，很難再抽出時間去做其他的事情。雖說“時間是海綿的水擠擠總是有的”，但如果這篇海綿的根本就沒沒水，再怎么擠都是無濟于事的。至于“水”去哪里了，“水”已經(jīng)被工作給榨干了。

在華為的女職員相比其他行業(yè)的也是不怎么愛打扮，所以你會看到華為整個公司無論男女穿著都很樸素。打扮上幾乎沒什么亮色，唯一有點獨特的可能就是布滿血絲的眼球和黑眼圈了。

華為的薪酬，人人是老板

關于華為的工資大家可能第一反應是“華為的平均薪酬28萬”，這個新員工肯定是“被平均的”。哪怕是華為多次提高本科和研究生的起薪，到現(xiàn)在起薪也沒有超過10000元。這個工資說低不低，但是要和阿里外百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭來比就很寒酸了。但是這個說的是起薪，華為的薪酬制度是盡可能的留著人才，一般來說在華為待的越久工資越高。一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，都有不菲的年終獎和股票分紅。

建立了員工與公司之間的命運共同體。 據(jù)不可靠數(shù)據(jù)來源“華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股?！边@種“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。

華為的喜訊，做為華為對手的感覺

當初在華為的時候，很多場合都要使用到工作郵箱。我印象最深刻的郵件就是“華為的喜訊”，經(jīng)常就是“恭喜某某產品銷售XX臺，某某產品進軍xx網(wǎng)絡中 心”。這樣的“喜訊”幾乎每天都有，而且這樣的單子收入一般是在千萬以上的。從這樣的郵件中你可以感受到華為的強大競爭力和公司欣欣向榮的活力和作為華為 員工的自豪感。在這樣的公司工作就算再累，你也會感覺士氣高昂的。

對于IT員工來說，世界上有一種絕望叫做“做華為對手”。離開華為以后，最大的感受是那種類似“華為的喜訊”大幅度的減少。我曾經(jīng)也在知名企業(yè)諾基亞西門子工作過，按說這個也是一個跨國公司實力是很強的。但是我的一個部門經(jīng)理曾經(jīng)在會議上坦言“有時候遇到華為我們完全沒法競爭，同等性能的產品，他們很多時候的價格只有我們的一半。你這讓我們怎么和華為競爭”。這種感覺就是絕望，毫無勝利希望的絕望。華為在某種程度來說，已經(jīng)是競爭對手的噩夢，甚至有評論把華為稱為“跨國公司的夢魘”。

總結：華為競爭力強悍的原因有很多，被行內人士說的最多的是“狼性文化”?！袄切晕幕笔且粋€比較抽象的概念。作為一個華為的員工，我很少在內部聽說過“狼性文化”。這或許是因為員工已然成了一匹匹狼，并且已經(jīng)把狼性融入骨髓，到最后甚至很多人已經(jīng)沒有意識到自己已經(jīng)成“狼”。當然任何公司的成功不能單獨歸功于“某一因素”，必然是天時地利人和的綜合結果。也這導致我們探討華為成功原因的時候需要注意一點，華為并不是可以輕易復制的。另外在提倡人文關懷的時代，華為或許某些方面應該更加人性化一點，我們在看到華為輝煌的表面也要看到無數(shù)華為員工所作出的犧牲。